Как команде руководителей достигать целей бизнеса без микроменеджмента от собственника

Александр Алешин – генеральный директор digital-агенства Roicontext и трекер по системному росту бизнеса.

17 лет опыта работы в продажах – от менеджера по продажам до партнера в бизнесе. Выстроил с нуля 5 рентабельных отделов продаж в разных b2b-сегментах. Среди кейсов – масштабировал весь коммерческий блок в компании Roistat, система сквозной аналитики. В результате компания сделала x20 по выручке и успешно масштабировалась за счет выстроенных процессов в отделах.

Как трекер помогает предпринимателям: сформулировать долгосрочные цели; создать под них оргструктуру компании; определить, на сколько хватает текущей команде компетенций достигнуть цели; отобрать подходящих под цели компании кандидатов с рынка; разработать должностные инструкции и регламенты; внедрить KPI и контроль качества; выстроить отделы продаж и маркетинга. Как результат – внедрить регулярный процесс координации с командой топ-менеджеров с целью обеспечить достижение цели. Опыт трекерства – 40+ проектов.

Цели, метрики, ответственные лица, план-факт и еженедельные встречи 

Первый шаг – постановка цели. В начале собственнику бизнеса необходимо определить ключевую – верхнеуровневую – цель, срок её достижения и то, в чём её измерять. Пример: маржинальность бизнеса 20% за год при обороте от 1 млрд руб.  

Следующий этап – декомпозировать цель на показатели второго уровня. То есть, чтобы получить оборот от 1 млрд, нужно сделать 10 тысяч продаж со средним чеком 100 тысяч рублей. Для того, чтобы состоялись 10 тысяч продаж, нужно 100 тысяч лидов, и далее в этой логике.  

У каждой метрики – свой ответственный. После декомпозиции каждой метрике присваивают «хозяина», т. е. того, кто будет отвечать за достижение этого показателя и, самое главное, кто имеет компетенцию и опыт для его достижения.  

Тайм-менеджмент. Затем эта декомпозиция разбивается на месячные планы, а месячные планы разбиваются на недельные. Создается план по еженедельным встречам, план-факт с командой и обсуждения спринта задач по достижению плана.  

В процессе реализации проводятся встречи, на которых команда руководителей показывает план/факт, озвучивает, что мешает сделать план.

Если план не выполнен, команда определяет, какие задачи будет реализовывать для решения проблемы. Если план выполнен, то рассказывает, что на это повлияло и как это масштабировать и превратить в систему. Рассмотрим пример: недельный план по лидам исходя из плана на месяц не выполнен – не добрали 100 целевых лидов. Причина в том, что Телеграм-канал не оправдал ожидания и дает мало лидов. Решение заключается в том, чтобы протестировать на следующей неделе 2 новых канала, рекламу у блогеров и таргетированную рекламу. 

Какие есть подводные камни у этой простой схемы? 

Как правило, эта схема не работает, если есть какая-то метрика и у нее нет ответственного или ответственный отвечает за метрику, на которую он не может повлиять. Например, маркетолог отвечает и за количество лидов, и за конверсию (CV) в продажи. На количество лидов он может повлиять, а на CV в продажи – нет, поскольку на это влияют операторы по приему заявок или менеджеры по продажам, а у них – другой руководитель. 

Не проводятся еженедельные встречи. Часто сталкиваюсь с ситуацией, когда процесс запускается и через пару недель встречи перестают проводить. В итоге руководители расфокусируются, начинают делать большое количество задач, которые не влияют на ключевые метрики, а важные задачи откладывают, не разбирают причины невыполненных метрик, не создают гипотезы – как выйти из ситуации. 

Не хватает компетенций у команды. У ответственных за метрику не хватает hard skills или soft skills, чтобы достигнуть плана. Если вовремя не дать обратную связь и не запустить процесс обучения сотрудника или не заменить его, то план точно не будет выполнен. А план влияет на другие показатели, и в итоге цель не достигнута. Посмотрим, как это выглядит на примере. Цель по лидам достигнута, а РОП не может обеспечить рост конверсии в продажи, и лиды сливаются. РОП не видит, в чем проблема, и не знает, как на нее повлиять. В итоге бюджет сливается на лиды, а продаж нет. Сейлзы получают мало, так как нет продаж, в отделе продаж увеличивается текучка кадров. Следствием всего становится отставание от цели без выхода из ситуации.

Для чего нужен внешний трекер?

Для успешной реализации всех шагов и отработки рисков после запуска самое эффективное и экономически выгодное средство – это внешний трекер. Он помогает сделать всю подготовительную работу по цели и декомпозиции, по аудиту команды, по распределению метрик и самое главное – настроить еженедельные встречи таким образом, чтобы команда руководителей начала самостоятельно действовать в рамках своей ответственности. Трекер вовремя подсветит все риски собственнику бизнеса, и будет возможность их отработать, и не потерять время в процессе достижения цели. 

Работая с проектом как трекер я определяю, на каком этапе находится бизнес и какова основная точка роста на данный момент. Далее выстраиваю процесс, описанный выше. В результате запуска этого процесса за 2-3 месяца в бизнесе начинают расти показатели, и руководители становятся самостоятельными в поиске того, что мешает достигать плана, и сами составляют задачи для решения найденных проблем. Этот процесс я запустил уже в 40+ компаниях из разных сегментов бизнеса и на разных этапах развития.