Что не так в запросах стартапов к менторам?
Александр Сорокоумов – ментор. Помогает предпринимателям с продуктом, партнерами и командой, обучает менторингу коллег и руководителей. Является создателем собственной методики менторинга, которая вошла в курс «Менторинг: путь развития» на платформе experum.ru
Каждый предприниматель каждый рабочий день сталкивается с проблемой выбора: вкладываться в сиюминутные дела или работать на будущее. А если брать шире, работать на краткосрочный успех или на долгосрочный.
Для краткосрочного успеха нужно заниматься продуктом, клиентами, продажами. То есть собственно бизнесом – зарабатыванием денег. Когда предприниматель идет к ментору или просто мечтает о нём, он делает ставку именно на продукт, клиентов, продажи.
Более того, к ментору стартапы идут не столько за знаниями/умениями, сколько за опытом ментора в конкретной области, за его связями, рекомендациями, выходом на инвесторов, клиентов и т.п.
Если с этим везет, то с бизнесом и краткосрочным успехом начинает налаживаться. Но, увы, за счёт долгосрочного.
Бизнес против организации
Кроме собственно бизнеса, то есть схемы зарабатывания денег, в компании есть люди, которые этот бизнес как минимум обслуживают. А как максимум – создают, поддерживают и развивают. Именно от них будет зависеть долгосрочный успех. Долгосрочный успех опирается не на бизнесовую часть компании, а на её устойчивость и работоспособность. Она зависит от людей. Но ещё больше – от связей, которые простроены между этими людьми.
То есть, бизнесу нужна правильная организация правильных людей. Создание такой организации требует отдельной компетентности, отдельного времени и отдельных усилий, которых у большинства предпринимателей, увы, нет.
При этом, стоит группе людей собраться вместе, как между ними запускается процесс налаживания связей между участниками. Так работают наши инстинкты, ведь мы – социальные существа и умеем жить только в группах. И пока шеф занимается бизнесом, члены команды занимаются друг другом, иногда отвлекаясь на выполнение рабочих задач.
То есть, вроде бы работают на долгосрочный успех. Но так ли это?
Групповая динамика
Когда участники одной группы занимаются друг другом, это называется «групповая динамика». Она состоит из последовательных этапов развития отношений, которые в идеале завершаются созданием эффективной команды. Но это в идеале. В наших широтах, где не очень хорошо с эмпатией, где люди не умеют сотрудничать, а любой спор – это битва насмерть за каждый тезис, групповая динамика, пущенная на самотёк, ни к какой команде не приведёт.
Ведь в первую очередь групповая динамика – это борьба за место под солнцем, за статус в команде и доступ к ресурсу, от внимания шефа до размера зарплаты и доли в бизнесе. «Работа над долгосрочными целями» и «улучшение продукта» в этот список не входят. А вот «кого товарищ Сухов назначит любимой женой» входит туда в первую очередь.
Чтобы преуспеть в такой борьбе, нужно уметь бороться. И это умение намного важнее умения работать. Поэтому люди, которые всю жизнь вкладывались в рабочие навыки, в неуправляемой групповой динамике будут сильно проигрывать людям, которые всю жизнь вкладывались в умение бороться.
И таким образом в процессе неуправляемой групповой динамики из стартапа уходят те, кто хочет заниматься делом и кому не хочется тратить силы на внутренние разборки в команде. То есть те, которые:
- допилят продукт до идеала,
- вовремя удержат от ошибочного решения,
- сразу грамотно организуют процессы,
- смогут найти правильную аудиторию,
- или даже найдут новые рынки, если со старыми окажется что-то не так.
О вреде краткосрочного успеха
Если отпустить динамику на самотёк, она не обязательно разнесёт компанию. Просто дорого ей обойдется. Вместо устойчивой команды людей, способной работать самостоятельно, предприниматель в лучшем случае получит людей, которые остановились на этапе конфликта и на время его заморозили, потому что им еще и работать надо.
Все проблемные места шефу придется закрывать собой: тушить пожары, разруливать конфликты, принимать все решения и постоянно присутствовать на месте, чтобы чего не случилось. Разумеется, в таком режиме не до долгосрочных целей.
Но краткосрочные задачи так вполне решить можно. И даже добиться краткосрочного успеха. Который, к сожалению, ещё больше закрепит именно такой режим работы и именно такой тип отношений в компании как правильный. Ведь к успеху-то он привёл.
То, что компания оказалась не готова к долгосрочным вызовам, становится ясно лишь тогда, когда эти вызовы появляются. А появляются они в виде проблем, решать которые надо было начинать несколько лет назад. Да, тогда будет ясно видно, что многие проблемы в команде, что лучшие люди от нас уходили, что мы упускали возможности, потому что были заняты мелочами… но увы, что-то сделать в этот момент будет практически невозможно.
Так что же делать стартапу?
Нет ничего плохого в том, чтобы заниматься продуктом, клиентами, продажами. Нет ничего предосудительного, если стартапу нужна отраслевая компетентность ментора, его связи и выход на инвесторов. Текущие проблемы и задачи нужно решать, и их нужно решать сейчас.
Но когда идёшь к ментору, обязательно нужно спрашивать и про будущие проблемы. Про те, которые тоже нужно решать уже сейчас, ибо в будущем будет поздно. Работа с командой – одна из таких проблем. Не единственная, но ключевая.
Поэтому, приходя к ментору, обязательно спросите его о тех проблемах, которые он видит для вашего проекта в будущем. Ещё лучше – спросите об этом не одного специалиста, а нескольких. А ещё лучше — среди всех менторов, наставников и прочая найдите себе того, кто научит вас работать с командой.
Это будет одно из самых выгодных вложений вашего времени и денег. В долгосрочной перспективе.